文章載要：美格大廈的某間辦公室里，成飛揚揉著太陽穴，從座位上站起來。盯著電腦看了一天，這會兒眼睛和大腦都累到了極點。成飛揚想給自己泡杯茶，歇歇。

美格大廈的某間辦公室里，成飛揚揉著太陽穴，從座位上站起來。盯著電腦看了一天，這會兒眼睛和大腦都累到了極點。成飛揚想給自己泡杯茶，歇歇。

就在起身的一瞬間，“距離項目上線還有30天”的大橫幅赫然映入成飛揚的眼簾，“30”還用了特大字號，格外醒目。他呆了一下，重新坐下來?！耙а劳^這30天就好了，到時候我可以把年假休了，好好透口氣?！背娠w揚心里默默念著，眼睛再次回到電腦上。

打贏“攻堅戰(zhàn)”

成飛揚的身心俱疲源于美格集團的ERP項目。作為信息中心的主任，成飛揚順理成章地被任命為“ERP項目組”的負責人。美格集團

信息化底子薄，信息中心也沒什么得力干將，成飛揚肩上的擔子可想而知。

不僅如此，美格的老總還經(jīng)常給成飛揚“加碼”。每次開會的時候，老總都不忘提幾句ERP項目：“ERP是咱們今年的一個重頭，一定要搞好，要拿出××的精神，啃下這塊硬骨頭……”老總嘴里的××有時候是鐵人王進喜，有時候是董存瑞。在別人聽來，這話老得掉牙，但美格的人卻早已經(jīng)習慣了，老總是軍人出身，自然喜歡拿這些老英雄作榜樣。聽著老總的“鼓勵”，成飛揚經(jīng)常有一種“天將降大任”的感覺。

為了最大限度地調(diào)動項目組的工作熱情，老總特意讓人制作了“倒計時橫幅”，掛在辦公室中最顯眼的地方。領導如此重視，成飛揚和項目組的其他成員自然不敢懈怠，每天加班加點不說，連周末也犧牲掉了。

“你們要把ERP上線當成一場攻堅戰(zhàn)，一定要拿下來?！彪S著上線日期逐漸臨近，老總發(fā)出了新一輪號召和命令。成飛揚把牙咬了又咬，就在他累得幾乎虛脫的時候，項目終于如期上線了。

從勝利到失敗

項目正式上線那一天，成飛揚臉上一直掛著笑容。老總的贊揚、業(yè)務部門的祝賀、演示結束時的掌聲，面對這些，ERP項目組的人一個個都笑成了大菊花。

第二天，項目組成員接二連三來找成飛揚請假。熬了這么久，大家都想喘口氣，歇歇。成飛揚也想，但是他不能。因為項目上線之后，他的事情似乎更多了。新系統(tǒng)大家還沒用熟，業(yè)務部門的人隨時會找他。

幾天之后，休完假的人陸續(xù)回到原來的部門，ERP項目組只剩下信息中心的人。讓成飛揚沒想到的是，“攻堅戰(zhàn)”的勝利很快遭到了質疑。

問題出在一些細節(jié)上。青城是一家涂料企業(yè)，原來銷售方面都是走定單，最近市場上流行起了“寄售”模式，各涂料企業(yè)紛紛把一些大眾化的涂料產(chǎn)品，如油漆等寄放在建材超市中銷售。青城也不例外。寄售模式給財務帶來了麻煩，企業(yè)發(fā)貨到客戶倉庫，客戶在一定時期后才計算所銷出的產(chǎn)品，往往從發(fā)貨到結算時間跨過發(fā)貨當月的會計月度。這部分功能是目前已經(jīng)上線的ERP系統(tǒng)所不能實現(xiàn)的，因此財務部門不得不建立起另外一套帳記錄這些發(fā)貨，并定期和銷售部門對帳，這耗費了大量的人力物力。類似的細節(jié)問題發(fā)生了好幾起，大家對新系統(tǒng)的埋怨越來越多。

最惱火的是老總。媒體來采訪的時候，出于面子，他總是說“新系統(tǒng)用得很好，解決了我們的大問題?！庇浾咭蛔?，他的臉立刻就拉下來了，找到成飛揚“問罪”：“這是怎么回事？！讓你們打好攻堅戰(zhàn)，你看看，現(xiàn)在還是出了這么多岔子！”成飛揚委屈到了極點。

如何打好持久戰(zhàn)？

成飛揚找到軟件

開發(fā)商，對方說要解決這些細節(jié)問題，需要“二次開發(fā)”。成飛揚向老總提，剛一張嘴，老總就急了：“這是不是軟件廠商想蒙咱們的錢呀？！又要搞什么二次開發(fā)，沒完沒了的，到底什么時候是個頭？”

成飛揚苦惱到了極點。他隱約感覺到問題不像老總想得那么簡單，ERP不是一場攻堅戰(zhàn)，而是一場持久戰(zhàn)。項目上線之后，需要改進的環(huán)節(jié)還有很多，現(xiàn)在暴露出來的問題不過是冰山一角。這個道理他能跟老總講明白，但是怎樣在工作中不斷改進、完善ERP系統(tǒng)，打好這場持久戰(zhàn)，他還沒想清楚。成飛揚了解老總的性格——做事喜歡一清二楚。要想說服他，成飛揚就必須拿出一整套ERP項目持續(xù)改進的方案出來。這又談何容易！應該從哪里著手呢？成飛揚思索著……

將“攻堅戰(zhàn)”進行到底

北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司(原北京新華信管理顧問有限公司)顧問佟偉楠

案例中描述的情景實際上是目前國內(nèi)大多數(shù)ERP企業(yè)成功上線后所遇到的場景，也讓我想起了一句話“ERP上線≠ERP成功”，換句話說，ERP上線僅僅意味著萬里長征只走完了第一步。

就如同“買軟件不等于買管理一樣”，ERP的成功上線并不代表企業(yè)一定能夠應用好ERP系統(tǒng)。我們都知道ERP軟件項目從選型到實施再到成功上線是一個短暫而痛苦的過程，在這個過程中企業(yè)必須面對“系統(tǒng)流程與現(xiàn)行流程如何匹配的痛苦”、“數(shù)據(jù)準備完整性與準確性的痛苦”、“員工工作新習慣養(yǎng)成的痛苦”……然而這些“痛苦”僅僅是開端，ERP在上線之后還將面臨很多的困難與痛苦，那么如何克服這些困難？如何在“痛并發(fā)展下去”？大多數(shù)企業(yè)都沒有找到很好的方法和良藥。

基礎數(shù)據(jù)持續(xù)改進

信息系統(tǒng)最大的優(yōu)點就是數(shù)據(jù)的準確性和及時性，但是一般企業(yè)在ERP上線之后的前三個月都會遇到數(shù)據(jù)不準的問題。這里的數(shù)據(jù)包括業(yè)務和財務兩方面。造成這種局面并不是企業(yè)的過錯也不是軟件的過錯，這是一個必然的過程。在ERP上線之初，員工的操作需要有一個熟練的過程，在這個過程中必然會遇到由于操作錯誤而使系統(tǒng)產(chǎn)生大量的“垃圾數(shù)據(jù)”，這些垃圾數(shù)據(jù)就是導致數(shù)據(jù)不準的原因之一。

其二，新的系統(tǒng)與新的業(yè)務流程需要一個磨合的過程，在磨合過程中，也必然會使系統(tǒng)中產(chǎn)生一些無用或是重復的數(shù)據(jù)，這部分數(shù)據(jù)是導致數(shù)據(jù)不準的原因之二。其三，一般的ERP實施過程都會進行大量的系統(tǒng)測試工作，但是不可忽視的是這些測試工作畢竟是在一個模擬環(huán)境下進行的，它與真實的業(yè)務環(huán)境或多或少都會存在一定程度的差異，這業(yè)務就使得系統(tǒng)的一些參數(shù)設置會與實際業(yè)務產(chǎn)生一定程度的偏差，那么這種偏差就是導致數(shù)據(jù)不準的第三個原因。其四，企業(yè)在ERP上線前的數(shù)據(jù)準備工作不到位也是導致數(shù)據(jù)不準的原因。

數(shù)據(jù)是基礎，企業(yè)要想獲得IT系統(tǒng)的持續(xù)改進，首要的工作就是要保證ERP系統(tǒng)在不斷應用的過程中數(shù)據(jù)是準確的。企業(yè)可以嘗試從以下幾個方面著手：

1.成立單獨小組或部門負責ERP系統(tǒng)的基礎數(shù)據(jù)收集、錄入和維護，保證“基礎數(shù)據(jù)來源唯一，錄入唯一”；

2.針對實際使用中出現(xiàn)的問題，對基礎數(shù)據(jù)和基礎設置進行分析，并對基礎數(shù)據(jù)和基礎設置進行修訂；

3.對于基礎數(shù)據(jù)和基礎設置出現(xiàn)的每一個問題，進行詳細記錄，并集中進行修改；

4.保留上線切換時的基礎數(shù)據(jù)和基礎設置文檔，在系統(tǒng)運行前三個時，每個月對照原有文檔進行檢查，記錄差異及差異產(chǎn)生原因和影響。

5.先保證業(yè)務數(shù)據(jù)準確，再保證財務數(shù)據(jù)準確。

業(yè)務流程持續(xù)改進

ERP系統(tǒng)是管理信息系統(tǒng)，它重點關注企業(yè)的業(yè)務流程。如果說數(shù)據(jù)是基礎，那么流程就是靈魂。業(yè)務流程的持續(xù)改進可以從以下幾個方面著手：

1.確定業(yè)務流程改進目標；先保證手工＋系統(tǒng)的方式能夠在企業(yè)中順利運轉企業(yè)，其次再逐步的拋開手工業(yè)務，一般將財務完全系統(tǒng)的時間略微靠后。

2.對于新發(fā)生或者新產(chǎn)生的業(yè)務流程，要進行充分的分析。

案例中描述的一個問題就屬于新產(chǎn)生的業(yè)務流程。對待這樣的問題，首先要分析這種新產(chǎn)生的業(yè)務流程是否為企業(yè)一定要選擇或執(zhí)行的業(yè)務流程？其次要分析該業(yè)務流程是否要納入系統(tǒng)？如果不納入系統(tǒng)，會對企業(yè)產(chǎn)生那些不良影響？分析的一個最基本的依據(jù)就是該業(yè)務流程是否為企業(yè)的關鍵業(yè)務流程？是否為企業(yè)帶來效益的增長？

如果系統(tǒng)的可配置性和可擴展性較強，那么在將新的業(yè)務流程納入系統(tǒng)時一定要做到“數(shù)據(jù)準，流程清，規(guī)則明，操作熟”。如果需要涉及到客戶化(二次開發(fā))，那就是案例中企業(yè)老總的困惑了。坦率的講，案例中軟件廠商的收費要求是否合理實在是很難判斷，因為這取決于企業(yè)在前期ERP選型過程中的商務約定，但是企業(yè)必須要考慮清楚，客戶化(二次開發(fā))會產(chǎn)生那些影響？這些影響包括：對原有系統(tǒng)穩(wěn)定性的影響；對原有業(yè)務流程的影響；對已經(jīng)形成的操作習慣和工作習慣的影響；對系統(tǒng)基礎數(shù)據(jù)的影響等。

3.先將主要業(yè)務流程跑通、用熟，再逐步擴展到次要業(yè)務流程。

4.由僅利用系統(tǒng)實現(xiàn)流轉單據(jù)到實現(xiàn)管理報表電子化；

5.根據(jù)ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)設定KPI，提高決策水平；

6.業(yè)務流程優(yōu)化

企業(yè)在長時間應用信息系統(tǒng)后，必然會發(fā)現(xiàn)在沒有應用信息系統(tǒng)之前的管理模式和一些業(yè)務流程與信息系統(tǒng)的運行和管理思想有著出入，甚至會發(fā)現(xiàn)很多的管理制度與ERP系統(tǒng)產(chǎn)生了出入，這個時候就需要對原有的業(yè)務流程進行調(diào)整，這里需要強調(diào)的是在這個階段需要進行調(diào)整的不僅僅是那些手工業(yè)務(上線時未納入系統(tǒng))流程，還包括已經(jīng)運行了一段時間的系統(tǒng)流程。

政策不變，組織保留

通常情況下，無論是軟件公司還是企業(yè)本身都對上線看得至關重要，于是為了保證系統(tǒng)上線企業(yè)不惜血本成立專職項目組，制定獎勵政策，但是往往在隨著系統(tǒng)的成功上線后，項目組也就隨之解散，相關制度也就變成了放在鏡框里得照片。而事實上，企業(yè)要想保證ERP系統(tǒng)的持續(xù)改進，必須要制定相關的制度和辦法，必須要有專門的組織和人員去從事這項工作，因此，我們說“政策不變，組織保留”。

最后，需要順帶說一句的是，ERP項目的持續(xù)改進最困難的往往是系統(tǒng)應用兩到三年的時候，這個時候企業(yè)對系統(tǒng)的熟悉程度較高，對于通過信息系統(tǒng)固化的業(yè)務流程有著很強的認同感，很多企業(yè)會認為沒有什么需要改進的，現(xiàn)有系統(tǒng)運行的很好，這是因為“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。在這種情況下，還是建議企業(yè)借助“外腦”的力量，對ERP系統(tǒng)進行評估，由“外腦”提供改進型意見。

總之，ERP成功上線僅僅是萬里長征走完了第一步，套用孫中山的一句名言“革命尚未成功，同志仍需努力”。